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來源：微信公眾號：筆記俠
本·霍洛維茨，矽谷頂級投資人，與網景之父馬克·安德森聯手合作18年，有著豐富的創業和管理經驗。2009年創立風險投資公司A16Z，被外媒譽為“矽谷最牛的50個天使投資人”之一。
先後在靜電除煙機初期投資瞭Facebook、Twitter、Groupon、Skype，是諸多矽谷新貴的創業導師。
關於創業，本·霍洛維茨有以下幾條建議。
一、不要追隨你的激情
在他看來，“激情”是非常難以掌控的概念。
第一，你對什麼東西有激情是很難判斷的，你是更愛編程還是更愛打遊戲？你到底對什麼最有激情呢？
第二，“激情”會隨著時間的發展而變化。
第三，你並不一定能把自己有激情的事做好。
第四，“追隨你的激情”是太“自我主義”的一種觀點，你對什麼有“激情”其實並不重要，重要的是你能為這個世界“貢獻”什麼。
因此，他給瞭創業者一個標新立異的想法：“不要追隨你的激情”。找到自己非常擅長的事物，然後把它投入到社會中，幫助別人，幫助世界。那才是應該遵循的東西。
二、學會獨立思考
獨立思考這件事之所以這麼難，原因在於：作為人類，大傢都希望被人喜歡。這幾乎是種可以叫做“人類學”的東西：在野人時期，如果別人不喜歡你，他們就能把你吃掉，所以，你幾乎是“本能性”地希望別人喜歡你。
而最簡單的要讓別人喜歡自己的方法就是：說別人想聽的話。那麼，你知道每個人想聽什麼嗎？
每個人想聽的是：他們已經相信是“真實或者正確”的東西；他們最不想聽到的是：與他們認知系統相違背的獨到觀點。
所有任何其他人已相信的東西中，實際上都沒有任何價值可以被創造。商業世界中一切皆是如此，這也是為什麼本·霍洛維茨說一個人要學會獨立思考。
他的工作是投資，所以很多人會跑到他身邊說：“我有個想法。”他說，這時通常他最想知道的是：這個人是否有從自己角度想過這件事？這是個隻有自己知道、別人都不知道的獨特性想法還是人人都知道的東西？
他舉瞭一個例子。假如一個人找到他說：“嘿，我有辦法延長電池和手機使用時間。”他會回答：“嗯，這是個好想法，但我是不會投資的，因為每個人都覺得它是個好想法。”
正因為每個人都認為這是好想法，所以谷歌、蘋果和三星，這種擁有成噸資源的公司，在這個領域的實現不算是創造瞭新的價值。
他是在一個叫 Brian Chesky 的年輕人找到他時，才突然意識到這裡的對比性的。Brian Chesky說有個在自己公寓把“空氣床墊”出租給別人的想法。他當時想：哎呦，真是糟糕透頂，誰會像“連環殺手”一樣想在別人公寓租空氣床墊啊？
但 Brian 有個秘密，這個秘密是：他已做過實驗，有非常多人想租那個空氣床墊，而且這些人不是什麼“連環殺手”。同時超越這些實驗之上，Brain 還學習瞭連鎖酒店發展史，他發現：已成功的連鎖酒店，有一些與他想法相關的新概念。
連鎖酒店出現前，人們呆在 Inn（美國一種小旅館）和 Bed and breadfast（美國為客人提供早餐的一種過夜住宿，由私人房或傢庭房提供給商業用途，房間一般不超過 10 個），而這兩者，都有一個問題，即：都像一盒巧克力。
這個意思是說：你永遠不知盒子裡的巧克力是什麼，某一天，你可能得到很好的東西，但另一天，你可能會有杏仁蛋白櫻桃或什麼奇怪東西。
所以 Brian 就想：如果利用互聯網，把巧克力放在一個“透明”盒子，然後旅客就知道會得到什麼，接下來，就可以將 Bed and Breakfast 和連鎖酒店的優勢，都集中在一起。
Brian找到瞭這個秘密，而這個秘密如此有趣，因為它不是一個誰都知道的秘密。
而現在呢？Brian Chesky這個年輕人造出 Airbnb，人們已經開始更多地想住在紐約人的傢裡，而不是希爾頓大酒店。但幾年前，這還僅僅是個隻建立在 Brain 個人信念上的東西，別人都不信。
三、正確決斷需要智慧和勇氣
有時候，如果擺在你面前的是一個復雜的決定，那麼你的勇氣就會顯得更為重要。
與公司中的其他人比起來，CEO無論在技能、知識，還是在看問題的視角上都應該技高一籌。雖然有些員工或董事會成員在經驗和智商上會勝過CEO，但CEO能更好地做決斷，因為CEO的知識儲備更豐富。
當CEO面對一個棘手的問題時，如果其中一種做法隻是以微弱優勢獲得瞭他的青睞，比如說，54％的可能是關閉這條產品生產線，而46％的可能是保留它，那麼他要接受的考驗將會更加嚴峻：
如果那些董事會和管理層的聰明人全都站在他的對立面，他該如何應對？
在沒有十足的把握、在所有靜電抽油煙機人都投反對票時，他還敢不敢關閉生產線？
如果他決策失誤，那就要怪他沒有聽資深顧問的意見；如果他決策正確，也沒有人會因此贊賞他。
某大型機構曾提出收購由本·霍洛維茨投資的一傢公司。考慮到這傢公司的發展速度和收益情況，這可謂是一筆頗具吸引力的買賣。
公司的創始人兼CEO（暫且叫他哈姆雷特）覺得不該出售，因為希望可以挖掘出更大的市場潛力。但是，公司的CEO不確定對於投資人和員工來說，這是不是最佳的選擇，更麻煩的是，董事會以及大部分管理人員和CEO的想法剛好相反。
最後哈姆雷特做出瞭一個大膽而又瞭不起的決定：不賣公司。本·霍洛維茨認為這是哈姆雷特職業生涯中的一個決勝時刻。
有趣的是，哈姆雷特剛一做出這個決定，就迎來瞭董事會和管理層的一致擁護。為什麼呢？
因為當初讓董事會傾向於賣掉公司的最主要原因就是哈姆雷特的舉棋不定，而哈姆雷特沒有意識到這一點，誤以為大傢是經過全面分析才得出結論的。幸運的是，他憑借勇氣最終做出瞭正確的抉擇。
我們可以在企業信用模型中看到這個普遍存在的問題：與靠自己的判斷力做出的決定相比，在多數人影響下做出的決定能為你帶來更好的社會評價。
從表面上來看，如果你希望自己的決定能讓公司安然無恙，那麼隨大流似乎是更為穩妥的做法。
但是在實際操作中，多數人的看法會影響你的判斷，使一個原本一目瞭然的選擇變得難分高下。這就是為什麼勇氣對於CEO而言至關重要。
生活中，每個人都會走到這樣的十字路口，不知該選擇風光無限卻是通往錯誤終點的平坦大道，還是該選擇人跡罕至卻是通往正確目的地的崎嶇小徑。
這種內心的掙紮在管理公司的過程中會表現得尤為強烈，因為CEO一旦做出錯誤的決定，後果會比普通人嚴重幾千倍。和普通人一樣，CEO在犯錯後也會找多種多樣的借口。
你每做一次艱難而正確的決定，勇氣就會增加一分。相反，你每做一次輕松卻錯誤的決定，怯懦就會多出一分。作為CEO，你的公司是勇往直前還是畏首畏尾，完全取決於你的選擇。
在過去的10多年間，科技進步極大地降低瞭開辦新公司所要求的經濟門檻，但是打造一流公司所需要的精神門檻——勇氣，始終都沒有降低過。
四、創業過程中，CEO應該如何做管理？
1.CEO應該實事求是
CEO這個群體往往天生樂觀向上，原因不難發現：誰會願意追隨一個悲觀失望的領導呢?如果管理者無法給公司帶來光明前景，誰會願意為這傢公司工作呢?
霍洛維茨在《創業維艱》這本書中聲稱：誠實的品質遠比樂觀的態度重要。為什麼呢?
首先，它有助於建立信任。在公司的發展過程中，溝通是最大的挑戰，如果員工從心底裡相信CEO，那麼他們之間的溝通會比不信任的情況下有效得多。實事求是是建立這種信任的關鍵。
其次，向員工隱瞞問題實際上得不償失。要想建成一傢偉大的科技公司，需要聘請許多非常聰明的人，擁有這麼多高級人才，卻不讓他們幫助解決最難對付的問題，簡直是巨大的浪費。
再次，CEO的誠實品質有助於形成一種正確的企業文化。這種文化應該獎勵，而不是懲罰那些說出問題的人，因為問題隻有被凸顯出來才能得到解決。還有一個原因，實際上，員工們很容易看出來CEO有沒有在某個問題上撒謊。
2.裁員要講究正確的方法
對於面臨裁員難題的CEO，霍洛維茨給出的很多建議，聽起來更像是常識：關註公司的未來發展而不是過去；不要拖延；講清楚原因(提示：因為不這麼做就無法達到你的目標)；培訓下層經理，讓他們自行處理裁員事務，而不是因為難處理就推給人事部門。
但霍洛維茨的另一個觀點並不那麼顯而易見：你處理裁員的方式不僅會對被解雇的人產生影響，對留下來的人也同樣重要。裁員往往會破壞CEO在員工身上贏得的信任，要重建這種信任，CEO必須表現得公平而坦誠。
被解雇油煙分離機的員工與繼續留在公司的員工之間的關系會比你與他們的關系更為緊密，因此，要對被解雇的員工保持適當的尊重。總而言之，如何處理裁員會決定公司是重新走向輝煌，還是就此開始沒落。
3.有福利固然好，但並不等同於文化
人們在描述科技公司的企業文化時，往往會關註一些外在跡象：谷歌或社交網站Facebook提供的來自當地的免費有機食物；遊戲公司Zynga可以帶寵物狗上班的政策；以及幾乎每個稍有野心的矽谷創業公司都會提供的瑜伽班、冥想室或全方位服務健身房等。
霍洛維茨說，這些福利固然令人羨慕，卻不屬於企業文化。
企業文化的特征是：它能夠幫助公司達成目標，在公司發展中幫助保持自身的價值觀，同時讓員工喜歡上這份工作。
例如，亞馬遜將廢棄的門板做成瞭辦公桌。這種做法強化瞭公司的一種觀念，那就是：如果亞馬遜想盡可能為顧客提供更多的價值，就必須註重節約。
而風投公司安德森·霍洛維茨嚴格執行著一項罰款政策：員工在會見企業傢時，每遲到十分鐘就罰款10美元。這種政策明確瞭公司最看重的是什麼。（如果你覺得企業傢沒有風險投資傢重要，那你根本就沒資格在安德森·霍洛維茨工作。）
Facebook馬克·紮克伯格的格言是“快速行動，打破常規”。它幫助員工認識到：創新至高無上，但常常伴隨著風險。理想的情況是：某種文化看似微不足道，卻對人們的行為影響深遠。
4.直面困難，絕不逃避
大多數公司在發展過程中的某個階段都會遭遇對手步步緊逼、前途堪憂的可怕局面。
霍洛維茨自己的公司Opsware也曾面臨過這樣的挑戰。當時，競爭對手的產品比他們的要更出色。這時霍洛維茨告訴自己的團隊，現在不是轉型的時候，也不是逃避的時候。也就是說，沒有別的高招，隻有改進產品這一條路。
經過九個月艱苦卓絕的努力，熬過一個極為艱難的產品周期之後，他們贏回瞭市場領導地位，最終還打造瞭一傢價值16億美元的公司。
霍洛維茨以一種熱愛困難的態度結束瞭這個話題：“任何公司在發展過程中都會面臨需要為生存而戰鬥的時刻。如果在應該挺身而出的時候你卻想要逃避，你就該問問自己：‘我們公司真的完全沒有成功的可能嗎?要不要幹脆關門大吉?”
5. 甄別候選人的動機
在某種程度上，員工們都是從自身的角度來看待問題的。但霍洛維茨建議經理們在挑選下層管理者的時候，註意甄別候選人是將個人利益置於公司之前，還是關註個人與公司的共同成長。
涉及在前一傢公司的工作經歷，前一種人隻會將它拿來為自己的簡歷增光添彩，而後一種人則會承擔自己在這段失敗的求職經歷中應該承擔的責任，同時詳細說明自己在哪方面出現瞭誤判。
前一種人往往會吹噓以前取得的成績，但在細節上卻語焉不詳；後一種人則會把成就歸功於團隊。
挑選管理者，特別是重大崗位管理者的時候，甄別候選人的動機至關重要。
霍洛維茨說：“總有個別員工會優先考慮個人的事業發展，這無可厚非。但如果高層管理者也懷著這個目的，你想指望他們做出正確的決定就是非常危險的想法。”
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